O Não Fundamentado

Fala pessoal, tudo bem?

Desempenhando o papel de PMO notei que muitas vezes o gerente de projetos assume alguns projetos totalmente inviáveis em relação a tempo, custo, escopo e/ou qualidade, mesmo sabendo que não será possível atender todas as expectativas dos stakeholders. Mesmo tendo ciência dessas premissas o gerente assume a responsabilidade, entretanto, reclama constantemente do seu executivo ou do patrocinador. Mas será mesmo que a culpa é do chefe? Será que a culpa não é do gerente por não ter argumentos suficientes claros para falar não?

Com isso, começa-se um projeto que provavelmente gerará um desgaste gigantesco na relação com o cliente, equipe e chefe, pois, na ótica do chefe a equipe falhou em algum momento do projeto; na ótica da cliente a empresa não presta um serviço de qualidade e assim por diante.

Quando iniciamos o planejamento do projeto “bomba”, temos que nos municiar do máximo de argumentos para nos “defendermos”, afinal, quem será responsabilizado pelo insucesso do projeto, certamente, será o GP; e não podemos esquecer que tudo ou quase tudo que planejamos será utilizado na “defesa” de nossa tese em reuniões de acompanhamento e/ou replanejamento

É sabido que o não sem fundamento é suicídio profissional, porém o não fundamentado demonstra amadurecimento e maturidade profissional.

Dessa forma, evitar situações como essa é bastante simples: planejamento e análise de alternativas!!! “Just do it”!

O gerente tem obrigação de estudar mais de uma alternativa para o projeto que lhe foi solicitado, inclusive uma das alternativas que deve ser estudada e planejada é a solicitada pelo patrocinador.

O planejamento inicial pode ser focado no kit mínimo e planejamento de riscos, dessa forma o patrocinador terá uma visão macro de todas as alternativas estudadas.

Durante o planejamento devem ser montados cronogramas realistas, estimando prazos e recursos que realmente estarão disponíveis para o projeto, e é claro, sempre delimitando bem o escopo principalmente as sessões de premissas, exclusões e restrições.

Ao expor todas as alternativas planejadas ao patrocinador, o mesmo terá condições de decidir o caminho a ser seguido. Sendo os principais:

  • Exclusões de itens do escopo;
  • Alocação de mais recurso;
  • Diminuição da qualidade;
  • Aumento de tempo;

Definindo o caminho a ser seguido, cabe ao gerente novamente replanejar o projeto e/ou detalhar um pouco mais a alternativa selecionada.

É muito importante o executivo ter noção exata do que será entregue, como será entregue e dos riscos que estão expostos, pois certamente no meio do projeto surgirão novas demandas que não foram inicialmente planejadas, afinal, muitos executivos tem a memória curta (sic), essa aprovação suporta o GP na argumentação de qualquer cobrança indevida.

Sabemos que infelizmente em muitas empresas os projetos simplesmente são tocados e não gerenciados. Mas, a criação da cultura do não fundamentado e um bom plano de gerenciamento de projetos deve começar, em doses homeopáticas, mas um dia essa situação precisa começar a mudar.

É um trabalho de formiguinha, mas um dia ele precisa começar, e com o tempo os executivos e patrocinadores começarão a notar as diferenças entre tocar e gerenciar projetos e consequentemente o apoio a esse trabalho aumentará significativamente!

Em suma, aprender a dizer o não fundamentado é o primeiro e um dos mais importantes passos ao encontro da maturidade em gerenciamento de projetos!

 

Forte abraço,

Jacque(sign5)

2 Comentários

  1. Eli outubro 13, 2011 Reply
    • Renato Torres outubro 13, 2011 Reply

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