Gerenciamento de Riscos: Planejamento ou Futurologia? Parte 2/3

Bom dia pessoas,

No último post (leia completo) demos uma introdução de planejamento de riscos. Hoje daremos continuidade nos itens que podem ser desenvolvidos em cada fase do projeto para auxiliar o gerente nesse planejamento.

Definir

É óbvio que o objetivo principal dessa fase é o de determinar quais são os riscos que podem afetar o projeto.

Para iniciar, o gerente do projeto deve responder algumas perguntas com o objetivo de mapear a situação atual.

Como o Gerenciamento de Risco está relacionado à organização?

Analisar como a organização trata os riscos, o gerente não deve reinventar a “roda” a cada projeto. Ele deverá criar um procedimento para o projeto, caso não exista um criado para organização.

Quais são as premissas do projeto?

Vale lembrar que, toda premissa tem agregado um risco.

Qual a maior restrição do projeto?

Um projeto tem como restrição, pelo menos uma das bases do tripé: custo, tempo e escopo. O gerente deve identificar qual a maior restrição, pois certamente, ela será uma grande candidata a se tornar um risco negativo.

Respondendo a essas perguntas o gestor conseguirá identificar alguns dos principais riscos de qualquer projeto.

Para uma análise mais apurada é necessário um levantamento utilizando ferramentas especificas.

Freqüentemente surgem defensores de soluções mirabolantes apresentadas sob a forma de ferramentas, métodos ou outra tecnologia qualquer. Sabe-se que, infelizmente, tais soluções não existem ou que possivelmente irão causar mais problemas do que os existentes.

Diante disse cenário, estarão listadas, nos próximos tópicos, ferramentas de simples implementação, que quando aplicadas corretamente produzem resultados altamente eficientes, eficazes e mantendo a alta produtividade da equipe.

Brainstorming

Provavelmente, essa é a técnica mais conhecida e utilizada nas organizações.

Seu objetivo é reunir os principais envolvidos com o projeto em uma sala para análise e identificação dos riscos.

O gestor tem como “missão” fazer com que as “idéias’ brotem” e ao mesmo tempo manter a equipe focada.

Nesse tipo de reunião não é permitida a “repreensão” de idéias, uma aparente “bobagem” pode ser uma grande idéia ou até mesmo um grande risco.

Ao término da sessão o gestor deverá documentar as decisões e os planos de ações definidos pelo grupo.

Delphi

A técnica de Delphi utiliza os mesmos conceitos de um Brainstorming, porém os participantes não estão necessariamente no mesmo local durante as sessões e o ideal é que eles participem de modo anônimo.

Para execução de uma análise de Delphi o gestor deve enviar um questionário aos especialistas, para que os mesmos possam identificar os possíveis riscos do projeto.

O gestor receberá os formulários preenchidos para que as respostas possam ser compiladas  e tabuladas.

Após a tabulação inicial, caso o gestor julgue necessário, os resultados obtidos podem ser enviados aos membros da Delphi, para novos comentários e/ou considerações.

Com a utilização da técnica de Delphi o gestor consegurá minimizar a influência de membros da equipe sobre outro membro ou todo o grupo.

Um outro diferencial alcançado com a utilização da técnica é a agilidade agregada ao processo de identificação dos riscos do projeto.

Entrevista

Essa técnica é bastante válida para o desenvolvimento de projetos anteriores similares, pois é totalmente baseada na experiência individual de cada um dos entrevistados.

O gestor deverá preparar uma sessão de perguntas que podem ser aplicadas para o time do projeto, cliente, especialistas externos dentre outros.

Essa técnica é totalmente embasada nas lições aprendidas de outros projetos.

Checklist

Para o desenvolvimento de um checklist são necessárias a avaliação das informações históricas e a utilização da experiência da equipe em projetos anteriores.

Consiste na criação de uma lista com pontos de atenção e verificação. Para TI é uma das técnicas mais eficientes, pois tem embasamento no passado da organização, ou seja, nas lições aprendidas com os demais projetos.

Caso a organização trabalhe com projetos semelhantes, deve ser iniciada uma compilação dos riscos já identificados para um maior aprimoramento do checklist.

Mensure e Análise

O objetivo principal dessa etapa é o de determinar o impacto e a probabilidade dos riscos identificados.

Em uma análise estatística, inicial e superficial, um risco tem 50% de chances de ocorrer.

É claro que essa análise deve ser apurada, pois não basta uma premissa estatística para que o impacto seja mensurado.

A probabilidade da ocorrência do risco pode ser avaliada utilizando as mesmas técnicas da etapa de definição e identificação dos riscos.

Normalmente, essas etapas são desenvolvidas simultaneamente, garantindo a produtividade do processo.

Os riscos devem ser agrupados pelo impacto da sua ocorrência ao projeto. Eles podem ser: Alto, Médio ou Baixo ou em uma combinação similar.

No próximo post  falaremos mais um pouco sobre algumas ferramentas.

Um forte abraço a todos,
Jacqueline Torres, PMP e Reinaldo Boesso, PMP

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